10 Принципи управління змінами

1. Оновлено: 10 принципів провідного управління змінами Цей класичний посібник з передового досвіду...

Оновлено: 10 принципів провідного управління змінами

Цей класичний посібник з передового досвіду управління організаційними змінами оновлено для поточного бізнес-середовища. Щоб прочитати найновішу статтю, натисніть тут . Або, щоб переглянути відповідне відео, натисніть на кнопку відтворення вище.

Ще тоді, коли (вибирати дату), керівники великих компаній мали просту мету для себе та своїх організацій: стабільність. Акціонери хотіли трохи більше, ніж передбачуване зростання доходів. Оскільки багато ринків були або закриті, або нерозвинені, лідери могли б досягти цих очікувань через щорічні вправи, які пропонували лише скромні зміни до стратегічного плану. Ціни залишалися під контролем; люди залишалися на своїй роботі; життя було гарним.

Прозорість ринку, мобільність робочої сили, потоки глобального капіталу та миттєві комунікації привели до зруйнованого сценарію. У більшості галузей промисловості - і практично у всіх компаніях, від гігантів на посиленій глобальній конкуренції сконцентрований колективний розум керівництва на чомусь, що, в минулому, він щасливо уникав: зміни. Успішні компанії, як сказав професору Гарвардської бізнес-школи Розабет Мосс Кантер у 1999 році, розробили «культуру, яка просто постійно рухається».

Це представляє більшість керівників з незнайомим викликом. У великих перетвореннях великих підприємств вони та їхні радники традиційно зосереджують свою увагу на розробці найкращих стратегічних і тактичних планів. Але щоб досягти успіху, вони також повинні мати глибоке розуміння людської сторони управління змінами - вирівнювання культури компанії, цінностей, людей і поведінки - для заохочення бажаних результатів. Плани самі по собі не захоплюють цінності; Цінність реалізується лише завдяки постійним, колективним діям тисяч - можливо, десятків тисяч - працівників, які відповідають за розробку, виконання та життя зі зміненим середовищем.

Довгострокова структурна трансформація має чотири характеристики: масштаб (зміна впливає на всі або більшу частину організації), величину (вона передбачає значні зміни статус-кво), тривалість (вона триває місяцями, якщо не роки), і стратегічне значення. Але компанії отримуватимуть винагороди тільки тоді, коли відбувається зміна на рівні окремого працівника.

Багато керівників знають це і турбуються про це. На запитання, що їх тримають уночі, керівники, які беруть участь у трансформації, часто говорять, що вони стурбовані тим, як робоча сила відреагує, як вони зможуть змусити свою команду працювати разом і як вони зможуть вести своїх людей. Вони також турбуються про збереження унікальних цінностей своєї компанії та почуття ідентичності, а також про створення культури відданості та продуктивності. Команди керівництва, які не в змозі спланувати людську сторону змін, часто опиняються цікавими питаннями, чому їхні найсміливіші плани пройшли не так.

Жодна окрема методологія не відповідає кожній компанії, але існує набір практик, інструментів і методів, які можуть бути адаптовані до різних ситуацій. Нижче наведено перелік «10 найкращих» керівних принципів управління змінами. Використовуючи їх як системну, всеосяжну структуру, керівники можуть зрозуміти, чого очікувати, як керувати своїми особистими змінами, і як залучити всю організацію до процесу.

1. Систематично звертатися до “людської сторони”. Будь-які суттєві перетворення створюють «проблеми з людьми». Новим лідерам буде запропоновано активізувати роботу, змінити робочі місця, розробити нові навички та здібності, а співробітники будуть невизначеними та стійкими. Робота з цими питаннями на реактивній основі, в кожному конкретному випадку, ставить під загрозу швидкість, моральність і результати. Формальний підхід до управління змінами - починаючи з команди керівництва, а потім залучаючи ключових зацікавлених сторін і лідерів - повинен бути розроблений на ранній стадії і адаптований часто, коли зміни відбуваються через організацію. Це вимагає стільки збору та аналізу даних, так і планування та впровадження дисципліни, як і редизайн стратегії, систем або процесів. Підхід до управління змінами повинен бути повністю інтегрований у розробку програм та прийняття рішень, як інформаційне, так і стратегічне. Вона повинна базуватися на реалістичній оцінці історії організації, її готовності та здатності змінюватися.

2. Почніть згори. Оскільки зміни за своєю суттю викликають тривогу для людей на всіх рівнях організації, коли вона стоїть на горизонті, всі очі звернуться до генерального директора та команди керівництва за силу, підтримку та напрямок. Самі лідери повинні в першу чергу охопити нові підходи, як оскаржити, так і мотивувати решту установи. Вони повинні говорити одним голосом і моделювати бажану поведінку. Виконавча група також повинна розуміти, що, хоча її публічне обличчя може бути єдиним, воно також складається з осіб, які переживають напружені часи та потребують підтримки.

Виконавчі команди, які добре працюють разом, найкраще підходять для успіху. Вони узгоджені і віддані напрямку зміни, розуміють культуру і поведінку, які зміни мають намір впровадити, і можуть моделювати ці зміни самі. У одній великій транспортній компанії старша команда висунула ініціативу щодо підвищення ефективності та результативності корпоративного та польового персоналу, перш ніж вирішувати питання зміни на офіцерському рівні. Ініціатива здійснила початкову економію коштів, але зупинилася, коли працівники почали ставити під сумнів бачення та зобов'язання керівної групи. Тільки після того, як команда керівництва пройшла процес узгодження та ініціативи щодо ініціативи з питань змін, робоча сила змогла забезпечити результати в нижній частині потоку.

3. Залучайте кожен шар. Оскільки програми трансформації прогресують від визначення стратегії та встановлення цілей для розробки та впровадження, вони впливають на різні рівні організації. Зусилля щодо зміни повинні включати плани ідентифікації лідерів по всій компанії та відштовхування відповідальності за розробку та впровадження вниз, щоб змінити «каскади» через організацію. На кожному шарі організації лідери, які ідентифіковані та підготовлені, повинні бути узгоджені з баченням компанії, обладнаними для виконання своєї конкретної місії та мотивованими, щоб зміни відбулися.

Великий багатолінійний страховик з постійно рівними прибутками вирішив змінити продуктивність і поведінку під час підготовки до виходу на публіку. Компанія дотримувалася цієї методології «каскадного лідерства», тренувальних та допоміжних команд на кожному етапі. По-перше, 10 офіцерів встановили стратегію, бачення та цілі. Далі, понад 60 керівників та менеджерів розробили основу ініціативи щодо змін. Потім 500 лідерів з області загнали реалізацію. Структура залишалася в силі протягом всієї програми змін, що подвоїло прибутки компанії набагато випереджаючий графік. Цей підхід також є чудовим способом для компанії визначити своє наступне покоління лідерства.

4. Зробіть офіційний випадок. Індивідууми по суті є раціональними і ставлять під сумнів те, якою мірою необхідні зміни, чи йде компанія у правильному напрямку, і чи хочуть вони особисто зробити так, щоб відбулися зміни. Вони відповідатимуть на керівництво. Формулювання формального випадку для змін і створення письмової заяви про бачення є безцінними можливостями для створення або примусового вирівнювання команди керівників.

При розробці справи необхідно дотримуватися трьох кроків: по-перше, протистояти реальності і висловлювати переконливу потребу в змінах. По-друге, продемонструвати віру в те, що компанія має життєздатне майбутнє і керівництво, щоб дістатися туди. Нарешті, надайте дорожню карту для керівництва поведінкою та прийняттям рішень. Потім лідери повинні налаштувати це повідомлення для різних внутрішніх аудиторій, описуючи очікувані зміни в термінах, які мають значення для окремих осіб.

Компанія споживачів упакованих товарів, які переживають багаторічний спад прибутків, визначила необхідність істотної реструктуризації своєї діяльності - встановлення, серед іншого, скорочення робочої сили на 30% - щоб залишатися конкурентоспроможною. У серії зустрічей, виконавча команда побудувала брутально чесний бізнес-випадок, що скорочення розмірів було єдиним способом зберегти бізнес життєздатним, і привернув пишається спадщиною компанії, щоб створити переконливе бачення для просування компанії вперед. Зіткнувшись з реальністю і допомагаючи співробітникам зрозуміти необхідність змін, лідери змогли мотивувати організацію дотримуватися нового напряму в умовах найбільшого скорочення в історії компанії. Замість того, щоб бути в шоці і деморалізовані, ті, хто залишився, відчули знову рішучість допомогти підприємству просунутися.

5. Створіть власність. Лідери великих програм змін повинні перевершувати під час трансформації і бути фанатиками, які створюють критичну масу серед робочої сили на користь змін. Це вимагає більше, ніж просто бай-ін або пасивна угода, що напрямок зміни є прийнятним. Вона вимагає, щоб лідери мали намір взяти на себе відповідальність за здійснення змін у всіх сферах, які вони впливають або контролюють. Власність часто найкраще створюється шляхом залучення людей до виявлення проблем і розробки рішень. Це підкріплюється стимулами та винагородами. Це можуть бути матеріальні (наприклад, фінансова компенсація) або психологічні (наприклад, товариство і почуття спільної долі).

У великій організації охорони здоров'я, яка переходила до моделі спільного обслуговування для адміністративної підтримки, першим відділом для створення детальних проектів для нової організації були людські ресурси. Її персонал працював з радниками у міжфункціональних командах більше шести місяців. Але, як проекти були завершені, топ-департамент керівників почали чинити опір переходу до реалізації. Погоджуючись з тим, що робота була першочерговою, керівники зрозуміли, що не вклали достатньо часу в процес проектування, щоб відчути, що власність вимагає розпочати реалізацію. На основі їх зворотного зв'язку, процес був модифікований, щоб включати “глибоке занурення”. Керівники департаментів працювали з проектними групами, щоб дізнатися більше, і отримати подальший вплив на зміни, які могли б відбутися. Це був поворотний момент; перехід тоді відбувався швидко. Він також створив форум для топ-менеджерів для роботи в команді, створюючи відчуття узгодженості та єдності, яких група раніше не відчувала.

6. Спілкування повідомлення. Дуже часто зміни в лідерах роблять помилку, вважаючи, що інші розуміють проблеми, відчувають потребу в змінах і бачать новий напрямок так само чітко, як і вони. Найкращі програми змін зміцнюють основні послання через регулярні, своєчасні поради, які є надихаючими та практичними. Комунікації надходять з низу та згори, і спрямовані на надання працівникам потрібної інформації в потрібний час і домагатися їхнього внесення та зворотного зв'язку. Часто це вимагає надмірної комунікації через кілька надлишкових каналів.

Наприкінці 1990-х комісар Служби внутрішніх доходів Чарльз О. Россотті мав бачення: IRS може розглядати платників податків як клієнтів і перетворювати побоювання бюрократії на організацію обслуговування світового класу. Отримання понад 100 000 працівників, які думають і діють по-іншому, вимагають більше, ніж просто перепроектувати системи та змінити процес. Керівництво IRS розробили і виконали амбітну програму комунікацій, включаючи щоденні голосові повідомлення від уповноваженого та його керівників, тренінги, відеозаписи, інформаційні бюлетені та зустрічі мерії, які продовжувалися шляхом трансформації. Своєчасна, постійна, практична комунікація була в центрі програми, яка принесла клієнтам рейтинги IRS від найнижчих у різних дослідженнях до свого поточного рейтингу вище подібних McDonald's і більшості авіакомпаній.

7. Оцінити культурний ландшафт. Успішні програми змін змінюють швидкість та інтенсивність, коли вони каскадують вниз, роблячи критично важливим, щоб керівники розуміли культуру та поведінку на кожному рівні організації. Компанії часто роблять помилку, коли оцінюють культуру або занадто пізно, або взагалі взагалі. Ретельна культурна діагностика може оцінити готовність організації до змін, вивести на поверхню основні проблеми, визначити конфлікти та визначити фактори, які можуть розпізнавати і впливати на джерела лідерства та опору. Ці діагностики визначають основні цінності, переконання, поведінку та уявлення, які необхідно враховувати для успішної зміни. Вони слугують загальною базою для розробки важливих елементів змін, таких як нове корпоративне бачення, і створення інфраструктури та програм, необхідних для стимулювання змін.

8. Явно звертайтеся до культури. Як тільки культура зрозуміла, її слід розглядати так ретельно, як і будь-яка інша область програми змін. Лідери повинні чітко розуміти культуру та основні поведінки, які найкраще підтримуватимуть новий спосіб ведення бізнесу, а також знаходити можливості для моделювання та винагороди за таку поведінку. Для цього необхідно розробити базову лінію, визначити явну кінцеву державу або бажану культуру і розробити детальні плани для здійснення переходу.

Культура компанії - це суміш спільної історії, чітких цінностей і переконань, спільних поглядів і поведінки. Програми змін можуть включати створення культури (у нових компаніях або тих, що будуються через багаторазові придбання), об'єднання культур (при злитті або придбанні великих компаній) або зміцнення культур (наприклад, у давно створених споживчих товарів або виробничих компаніях). Розуміння того, що всі компанії мають культурний центр - локус думки, діяльність, вплив або особиста ідентифікація - часто є ефективним способом почати культурні зміни.

Компанія споживчих товарів з набором преміум-брендів визначила, що бізнес-реалії вимагають більшої уваги до прибутковості та підзвітності. На додаток до перепроектування метрик та стимулів, він розробив план систематичної зміни культури компанії, починаючи з маркетингу, історичного центру компанії. Вона рано залучила маркетологів до процесу, щоб створити ентузіастів для нової філософії, яка пристосувала маркетингові кампанії, плани витрат і програми стимулювання до більшої підзвітності. Побачивши цих лідерів культури на новій програмі, решта компанії швидко впали в чергу.

9. Підготуйтеся до несподіваного. Програма зміни не йде повністю відповідно до плану. Люди реагують несподівано; зони очікуваного опору відпадають; і зовнішнє середовище змінюється. Ефективне управління змінами вимагає постійної переоцінки її впливу та готовності та здатності організації прийняти наступну хвилю трансформації. Керовані реальними даними з області та підтриманими інформацією та твердими процесами прийняття рішень, лідери зміни можуть тоді внести корективи необхідні підтримати імпульс та ведуть результати.

Провідна американська компанія охорони здоров'я зіткнулася з конкурентним і фінансовим тиском через нездатність реагувати на зміни на ринку. Діагноз виявив недоліки в його організаційній структурі та управлінні, і компанія вирішила впровадити нову операційну модель. У розпалі детального дизайну взяв на себе новий генеральний директор і керівництво. Нова команда спочатку була скептично налаштована, але в кінцевому підсумку переконалася, що існує твердий випадок для змін, що ґрунтується на фактах та підтримується організацією в цілому. Були внесені певні корективи щодо швидкості та послідовності реалізації, але основи нової операційної моделі залишилися незмінними.

10. Поговоріть з людиною. Зміни - це інституційна подорож і дуже особиста. Люди проводять багато годин щотижня на роботі; багато хто вважає своїх колег другою сім'єю. Особи (або групи осіб) повинні знати, як їхня робота зміниться, що очікується від них під час і після програми змін, як вони будуть виміряні, і які успіхи або невдачі означатимуть для них і для оточуючих. Керівники груп повинні бути максимально чесними та чіткими. Люди будуть реагувати на те, що вони бачать і чують навколо них, і повинні бути залучені до процесу змін. Високопомітні нагороди, такі як просування, визнання та бонуси, повинні надаватися як драматичне підкріплення для прийняття змін. Санкція або відсторонення людей, що стоять на шляху змін, посилять зобов'язання установи.

Більшість лідерів, що роздумують про зміни, знають, що люди мають значення. Проте занадто спокусливо зупинятися на планах і процесах, які не розмовляють і не реагують емоційно, а не стикаються з більш складними і критичними людськими питаннями. Але оволодіння «м'якою» стороною управління змінами не повинно бути таємницею.

Профілі авторів:

• Джон Джонс - віце-президент з Booz Allen Hamilton у Нью-Йорку. Пан Джонс є фахівцем з організації проектів, реінжинірингу процесів та управління змінами.
• DeAnne Aguirre ( [email protected] ) є радником керівників з організаційних тем для стратегії та стратегічного консалтингового бізнесу PwC, а також директора з PwC US. Заснована в Сан-Франциско, вона спеціалізується в галузі культури, лідерства, ефективності талантів та управління організаційними змінами.
• Метью Калдерон - старший юрист Booz Allen Hamilton у Нью-Йоркському офісі. Він спеціалізується на трансформації організацій, питаннях людей та управлінні змінами.