Генеральний директор Popeyes про риси служіння керівництву

Її акції впали від піку $ 34 за акцію в 2002 році до всього лише 13 доларів, коли вона перейшла на посаду генерального директора в 2007 році.

У її новій книзі " Намагайтеся служити: як керувати чудовими результатами під час обслуговування інших , "Bachelder описує, як стати" лідером служіння "допоміг їй досягти драматичного повороту в Popeyes, який тепер має ринковий капітал $ 1,4 мільярда.

Здійснюючи агресивний план зростання та прагнучи обслуговувати інтереси власників франшизи, середні продажі ресторанів зросли на 25%, прибутковість покращилася, частка на ринку збільшилася, і акції тепер торгуються в діапазоні $ 60.

В інтерв'ю Business Insider, Bachelder обговорює, як вона це зробила, її стиль керівництва, і її найбільш смиренний момент кар'єри.

Це інтерв'ю було відредаговано для ясності та тривалості.

Бізнес-інсайд: Ваша книга є прикладом для керівництва службовців. Чому ви вирішили написати це?

Шеріл Бакельдер: Близько 14 років тому я зустрівся з Джимом Коллінзом у той час, коли він писав " Добре до великого "Він сказав, що великі лідери мають парадоксальне поєднання особистого смирення і професійної волі. Вони амбітні для компанії, а не самі. Дослідження показує, що цей певний тип лідера може забезпечити чудові результати. це тематичне дослідження.

Як менеджер може стати служителем?

Коли ви просите когось розповісти про свого найкращого начальника, вони розповідають вам про амбітні досягнення, які вони мали під керівництвом, і про те, як лідер дав їм можливість мати це чудове досягнення.

Це сміливість, встановлюючи прагнення до поєднання з покірним служінням іншим на цьому шляху. Напруженість між сміливим і покірним є тим, що створює кращі обставини.

Чим відрізняється це від інших стилів керівництва?

Найбільшою відмінністю лідера, який служить іншим проти себе, є здатність слухати. Коли ви слухаєте, ви чуєте заперечення людей, тривоги і страхи - і ви також чуєте рішення.

Яка найважча частина?

Ми всі навчаємося вигравати, бути виключно конкурентоспроможними. У цьому немає нічого поганого, за винятком тих випадків, коли це для вашої мети, а не для вашого підприємства.

Бути володарем слуги означає, що я збираюся робити це незалежно від визнання, якого я можу пропустити. Я не претендую на це щодня. Я недосконалий, як і всі інші. В тім-то й річ. Я прагну зробити краще. Щодня я тримаю дзеркало і запитую: чи я сьогодні дотримувався своїх цінностей?

Можливо, генеральний директор може бути скромним. Вони отримали найвищу посаду. Але що, якщо ви середній менеджер? Чи не може це зашкодити вам зникнути на задній план?

Я не думаю, що це невидиме керівництво. Я думаю, що це ефективне керівництво. Що трапилося з визнанням лідера, що виходить з їх результатів, а не з їхньої уваги?

Одна з речей, які я дізналася в Popeyes, - наскільки інтровертовані лідери допомагають у виконанні. Вони спокійно роблять великі справи.

Яке найбільше неправильне уявлення про керівництво службовців?

Більшість людей знижують це як хороше керівництво-guy що є про обійми та campfires. Дуже мало людей вважають, що це може бути найбільш ефективним. Найбільшою перевагою є чудова продуктивність.

Наші цілі більш амбіційні, тому компанія є сміливішою. Ми даємо гідність людським істотам і намагаємося бути покірними. У цих умовах люди працюють краще.

Як це спрацювало на практиці в Popeyes?

Ця компанія не працювала добре протягом багатьох років. Ми запитували, хто ми будемо служити, і ми вирішили на власників франшизи. Ми ставили кожне рішення, яке ми робили через фільтр, наскільки добре він обслуговував власника франшизи. Тоді протягом наступних кількох років ми перевіряли продуктивність на тлі заходів, що роблять власників франшизи успішними. Разом ми створили цю високоефективну компанію.

Це не звучить як ракетна наука. Але так просто, як здається, це здається успішним, і акціонери теж добре обслуговуються.

Це те , як ми працювали і що ми зробили, що створило успіх. Або одного не вистачає.

Ми хотіли побудувати більше 100 ресторанів на рік у США і розширити їх на міжнародному рівні. Ми зробили багато важкої роботи над брендом та нашими операціями. Ми підвищили прибутковість на 40%, знайшовши економію ланцюга постачання. Ми абсолютно мали бізнес-план із сміливими цілями, і ми одружилися з нашим рішенням служити власникам.

Ви пишете, що на початку вашої кар'єри ваша мантра була: "Подумайте, як людина, діяйте як леді, працюйте як собака". Коли змінився цей перегляд?

Як і більшість людей, моя голова не працювала, щоб продемонструвати навички, отримати результати і знайти можливості для розвитку і розвитку. Це було, коли я подивився і запитав, який тип лідера я хочу, щоб мої погляди почали змінюватися.

Коли стало зрозуміло, що потрібно робити по-іншому?

Мій смиренний досвід керував KFC і був звільнений. Я не досягав результатів, і ви повинні мати сильний стратегічний план, щоб служити людям добре. У мене був правильний стиль, але не правильна субстанція, і я не мав успіху.

Це було тривожним. Це змусило багато роздумів. Але я вийшов кращим лідером.

Яка ваша мантра зараз?

Лідерство - екстремальний вид спорту. Люди, які беруть участь у екстремальних видах спорту, ростуть як у мужності, так і в смиренності. Цей досвід тільки змусив мене бути більш скромним - я знаю, що я цього не робив сам - але це також зробило мене більш сміливим. Я не можу чекати наступних великих цілей.